¿Qué son las finanzas ágiles?

Financieros del mundo, se imponen nuevas lógicas. Se acabó eso de que el pasado puede predecir el futuro. Ya no es válido que unos buenos balances expliquen el valor futuro de una compañía. Cada vez son menos útiles esos informes eternos, ilegibles y difíciles de comprender para alguien que no tenga un MBA en finanzas. La lógica de la innovación, la tecnología y la velocidad que impone el mercado requieren de otra forma de operar como financieros. Los intangibles pesan y determinan más el futuro que los tangibles. El conocimiento ya no se cuece en nuestras cuatro paredes. Son determinantes las relaciones con otras empresas, muchas veces muy pequeñas pero rápidas y listas como un colibrí. Las organizaciones que tienen más capacidad para resistir son anti-frágiles, como diría Taleb, se mueven bien en las turbulencias, en la flexibilidad y en los escenarios poco previsibles.

Se acabó el papel pasivo del financiero que anota apuntes de costes o ingresos; hace previsiones de tesorería como si fuera física cuántica e impone presupuestos que nunca se cumplen.

El riesgo convive en el día a día por todas las arterias de una organización, junto con la incertidumbre de que cualquier cosa puede cambiar en cualquier momento. Y ya sé que el riesgo y la incertidumbre las solemos tener aparcadas en nuestra montaña de albaranes. Que para ti manejar costes ciertos frente a ingresos inciertos es un gran desafío del que sueles desconectar. Estas cosas te sacan de tu día a día y te hacen colocar ‘las luces largas’.

¡Oh financieros del mundo! Cada vez más os necesitan como estrategas, no como anotadores de números. Como intérpretes de una realidad llena de complejidades, riesgos y de números que a veces medimos, a veces no, y casi nunca nos ponemos a interpretar. Os necesitan para crear narrativas. Tus capacidades de comunicación tienen que crecer exponencialmente, son una carrera a perfeccionar que debe durar toda tu vida. Porque en la comunicación está una de las claves de las finanzas del siglo XXI.

Una empresa que no conecta marketing con finanzas; tecnología con finanzas; distribución con finanzas; estrategia y futuro con finanzas; una empresa sin el catalizador de las finanzas por todas sus arterias no es una empresa, es un puzzle mal hecho. Este catalizador se nutre de narrativas atractivas, que permitan conectar las piezas con sentido, con estrategia, que invite a la reflexión de los no-financieros y que saque lo mejor de los equipos para tomar las mejores decisiones posibles. Narrativas que inviten unirse a la causa; que muestren los pilares y las líneas rojas que jamás se han de pisar: la caja, los márgenes, la deuda, los pagos, los cobros, los precios,…

Las finanzas son un brazo armado muy convincente, muy poderoso, para analizar, hacerse comprender, crear narrativas y tejer visiones de conjunto. Invitan a pensar y, mejor, a decidir.

Dominar las tripas de lo incierto, articular escenarios y ser preguntadores compulsivos son las nuevas herramientas de los financieros. Sé que esto os puede romper los esquemas. No es lo que os enseñaron en la escuela de negocios donde dejasteis un dineral. Pero ahora el valor diferencial ya no está en los datos, ni siquiera en la gestión. Claro que sin ellos no hay nada y se puede caer todo a la velocidad de la luz.

El plus, la diferencia, el detalle que hará de una organización ser excelente y funcionar como un reloj suizo supone ampliar nuevas fronteras y romper los estereotipos a los que están sometidos los financieros.

Financiero acostumbrado a manejarte en una hoja de cálculo invariable. Por medio de la cual decides el destino de inversiones, gastos y decisiones importantes. Quería decirte que esa Excel suele estar rota antes de empezar. Se acabó lo previsible.

Dar respuestas rápidas y flexibles requiere asumir que no hay ni habrá información perfecta -si, en el mundo de la información ésta no es perfecta y las decisiones, casi por definición, tienen un alto grado de aleatoriedad-. Así que no basta con tener un plan A, también se precisa uno B, otro C y hasta uno D. Asignarles probabilidades. Buscar caminos para hacer cosas, crear de la nada opciones para no morir con toda la carne en el asador (pronto explicaremos esto) e ir caminando ganándote un futuro que desde la silla de tu despacho no puedes predecir. Ni siquiera desde la silla del comité de dirección.

El riesgo, como una comilona, hay que trocearlo para poder digerirlo. Tu incapacidad para medirlo y gestionarlo no puede matar a lo desconocido, normalmente intangibles e innovación. Porque tu competencia ágil y atrevida lo hará y la bala te alcanzará, tarde o temprano, y con ello el futuro de tu compañía. Pero sobre todo por una cuestión psicológica: crees que logras algo rechazando el futuro. Al menos tener una ‘sensación de seguridad’. Pero en realidad es otra: tras esa seguridad puede haber metros de soga corporativa.

Financiero del mundo, quizás hayas oído que esos chalados de los emprendedores suelen usar una cosa que se llama Lean Startup. La esencia de esta metodología es tratar de testear rápidamente, y al menor coste posible, grandes incógnitas del modelo de negocio: ¿existe este problema realmente en el mercado? ¿Mi solución resuelve el problema? ¿Qué disposición a pagar tendrían los que tienen este problema por usar mi solución? Las repuestas suponen anticipar un futuro muy difícil de conocer (sobre todo cuanto más disruptiva es la solución propuesta). Pues bien, vete anotándote que el futuro ya está girando hacia el LEAN FINANCE.

Te dejo unas notas del padre de todo esto en el mundo de la startup. Después de esto, piensa cómo hacer lo mismo con tus herramientas financieras. Tarde o temprano será lo único que te dará de comer. Cito a steve blank en el “El Manual del Emprendedor”:

“(…) cuando hablamos de ingeniería y no de invención, el riesgo real está en saber si hay un cliente y un mercado para el producto, según las especificaciones de éste. En estos mercados, todo radica en el riesgo cliente/mercado.

(…) Hay otro tipo de mercado donde el riesgo es la invención. Aquellos en los que a lo mejor son necesarios cinco o diez años para sacar un producto del laboratorio y llevarlo a producción. Si terminará funcionando, nadie lo sabe, pero el rendimiento potencialmente tan grande que los inversores asumirán el riesgo.

(…) Y hay un tercer tipo de mercado que tiene tanto riesgo de mercado como de invención. Debido a que existen competidores bien posicionados y el concepto es radicalmente nuevo, se necesitará invertir en el proceso de desarrollo de cliente para aprender cómo diseñar ofertas ganadoras para aquellas empresas y clientes que aparentemente se encuentren a gusto con sus proveedores habituales”.

Como se puede observar, mercado, startup, innovación…todo está impregnado de riesgo. Y eso son costes, dinero, necesidades…¡finanzas! No sólo son decisiones de producto, diseño, marketing o comercial. Son decisiones financieras en estos contextos totalmente nuevos pero habituales. Y cada día la complejidad para diferenciarse y competir es más dura. Por ello se necesitan nuevas lógicas.

Como también dice Steve Blank: “una startup comienza con la visión de sus creadores. La visión de un producto o servicio que resuelve un problema o las necesidades de un cliente y de cómo se va hacer llegar a muchos clientes. El descubrimiento de clientes disminuye las probabilidades de gastar millones y millones y conseguir nada a cambio… el objetivo principal se reduce a convertir hipótesis iniciales de los creadores de un negocio sobre su mercado y los clientes en hechos”

Y esto se logra con experimentos, ensayos, en definitiva, formas de conectar rápido con la realidad que quieres evaluar. Tomar datos, aprender, pivotar (cambiar) y, con ello, ajustarse mucho mejor a los “problemas” de los clientes (o desistir en caso de que no exista un problema real por el que nadie quiera pagar ni un céntimo). ¿Ya estás pensando qué hacer con esos datos y cómo usarlos y conectarlos con las métricas financieras que tanto dominas?

Por lo tanto, no se trata de crear una empresa, inyectar grandes cantidades de dinero en el diseño y fabricación del producto y probar cuantiosas campañas de marketing. Antes de eso, antes de consumir tales recursos y afrontar ese riesgo, hay un gran trabajo previo para trocear ese riesgo y anticiparlo lo antes posible. Esta forma Lean (ligera) de actuar es esencial en contextos de alta incertidumbre e innovación para adoptar mejores decisiones de inversión.

Necesitamos, por tanto, unas Finanzas Lean, que lejos de basarse en supuestos de alto riesgo que tendemos a subestimar (como creer que tener datos del pasado es una garantía para anticipar el futuro) puedan trocear el riesgo, experimentar e incorporar información en tiempo real. En eso estamos, el reto como financieros es apasionante.