Nos persigue. Es como nuestra sombra. Cuando nos vestimos, comemos, cambiamos de trabajo o eliges la ruta para salir a correr. Si abandonas a un cliente. Si te casas o te embarcas. Como respirar, así son las decisiones. No podemos escapar de ellas. Las necesitamos para vivir. Algunas son fáciles: ¿cine o teatro?. Otras, en cambio, son complejas: ¿medicina o artes escénicas?. A veces nos abruman, ¿y si lo hago y pierdo el empleo? La vida es una secuencia de decisiones. No podemos escapar de ellas. Incluso no decidir es decidir.
La razón de ser de Sensum es «aportar SENtido a las decisiones y SUMar». Cuando pienso en decidir me veo ante sucesión constante de cruces. En cada uno puede haber dos o varios caminos. Cuando te decides por uno, ya no puedes recorrer otro, o al menos al mismo tiempo. Pero en cada camino, a su vez, te sigues encontrando con más y más cruces y con nuevas bifurcaciones.
Uno de los peligros de decidir es cuando miras hacia atrás y sólo ves un único camino, te olvidas de las bifurcaciones. Pensamos que para decidir bien basta con analizar el pasado y no crear mecanismos para pensar en el futuro y cómo sortearlo. Y esto es un error. Es como cuando hacemos senderismo por una montaña, llega un momento en el que te das la vuelta y ves un camino, el tuyo. Parece que eres capaz de unir los puntos hacia atrás, como algo perfecto, predecible, incluso muy sencillo. Pero, en realidad, no lo es, ¿cuántos posibles caminos podrías haber tomado? Muchos. ¿En qué te ayuda la vista atrás a coronar la cita y resolver los problemas que te puedes encontrar? En poco. Muy pocas veces existe una única dirección. Las opciones son muchas. Y decidir —bien— es elegir cuál de las opciones puede ser la mejor para lograr el objetivo.
El proceso de decidir ha traído de cabeza a todo tipo de disciplinas: la psicología, la biología, las finanzas, la sociología, por supuesto la filosofía y a la disciplina más amplia de todas, la del sentido común. Mucho se ha escrito, pensado y trabajado en el campo de las decisiones.
Lo que convierte a una decisión en algo atractivo, incluso obsesivo, es que rara vez los resultados son ciertos. Es la incertidumbre, lo que puede pasar o no, y sus implicaciones —la mayoría de las veces impredecibles— lo que abre un océano de posibilidades y de trabajo duro.
Nicholas Taleb —uno de los grandes por su capacidad para hacer tambalear nuestros muros de certezas— lo explicaba en ¿Existe la Suerte?:
«Somos ciegos ante las opciones. La gente tiende a subestimar las opciones ya que, normalmente, no es capaz de evaluar mentalmente instrumentos que ofrecen un rendimiento con incertidumbre».
También apunta la abrumadora evidencia científica de que las personas parece que estamos diseñadas para auto-engañarnos, lo que los psicólogos llaman sesgos. La razón es que decidimos a todas horas. Y optimizar cada decisión podría ser algo agotador para nuestro cerebro. No lo soportaríamos y por ello tomamos atajos, nos aproximamos, ahorramos energía. Porque no todas las decisiones son iguales, ni tienen las mismas implicaciones, al menos de forma aparente. La consecuencia es que dejamos, casi por definición, de ser racionales ‘perfectos’, y esto abre la vía para la equivocación permanente.
Estos atajos pueden ser mortales en ciertos contextos, sobre todo en los financieros y empresariales. La gran batalla está en cómo lidiar con la probabilidad. En palabras de Taleb «la probabilidad no es un mero cálculo de posibilidades en un dato o en variantes más complejas; es la aceptación de la falta de certidumbre en nuestro conocimiento y el desarrollo de métodos para superar nuestra ignorancia».
Si hay algo que está presente en una empresa es la incertidumbre y la ignorancia.
Estás en un consejo de administración y tienes que decidir si destinas o no una suma de dinero muy relevante a abrir un nuevo mercado. ¿Y si no funciona? ¿Cuánto tendríamos que vender para no perder ese dinero? ¿Cómo puede impactar esa decisión a dejar de invertir en los mercados que sí funcionan? Si tuviéramos la fórmula del mercado: inyecta esta cantidad de dinero, de esta manera y obtendrás estos resultados, el mundo sería muy fácil. Pero no lo es, la fórmula mágica no existe, hay tantas variables que influyen en esos resultados que no se pueden controlar.
Piensa en cualquier indicador que determine el futuro de una empresa, cualquiera. Ahora trata de imaginar cómo será dentro de uno, dos o cinco años. ¿Qué podría pasar? De todo. Nos abruma nuestra incapacidad para predecir y decidir. Pero sin asumir esa incapacidad no podemos tratar de ponerle remedio.
Que no podamos controlar sus resultados no supone dejar las decisiones al libre albedrío. Decidir va de crear buenos procesos. Ésta es una de las conclusiones de otra obra brillante, Decídete, de los hermanos Dan y Chip Heath. Los cito:
«Si no podemos confiar en nuestro instinto, ¿en qué vamos a confiar? Muchos empresarios confían en el análisis meticuloso…Dan Lavallo, profesor de la Universidad de Sidney, y Oliver Sibony, directivo de McKinsey, investigaron 1.048 decisiones empresariales durante cinco años, haciendo un seguimiento tanto del modo en que éstas se tomaban como de los consiguientes resultados en términos de ingresos, beneficios y cuota de mercado. Se trataba de decisiones importantes, como lanzar o no un nuevo producto o servicio, cambiar la estructura de la organización, abrir mercado en otro país o adquirir otra empresa.
(…) Los investigadores descubrieron que, en la toma de la mayoría de las decisiones, los equipos habían realizado un análisis riguroso. Habían recopilado minuciosos modelos financieros y evaluado cómo podían reaccionar los inversores a sus planes.
(…) Cuando los investigadores compararon proceso y análisis para ver cuál era más importante a la hora de generar buenas decisiones (esas que incrementan los ingresos, los beneficios o las cuotas de mercado), descubrieron que el proceso “importaba seis veces más que el análisis”. Con frecuencia un buen proceso llevaba a un mejor análisis, por ejemplo, desentrañando la lógica imperfecta. Sin embargo, lo contrario no era cierto: ‘Un análisis brillante es inútil a menos que el proceso de decisión de un juicio justo’.
(…) La disciplina demostrada por aquellos que toman buenas decisiones empresariales (explorando otros puntos de vista, reconocimiento la incertidumbre, buscando indicios que contradigan sus creencias) puede ayudarnos también en nuestras familias y amistades. Un proceso firme no es sólo bueno para los negocios; es bueno para nuestras vidas.
(…) ¿Por qué un proceso? Porque entender nuestros puntos débiles no basta para enmendarlos. ¿Acaso saber que eres miope te ayudará a ver mejor? Del mismo modo, es difícil corregir un sesgo en nuestros procesos mentales simplemente tomando conciencia de él.
(…) Cada vez que en la vida tengas la tentación de pensar ‘¿hago esto O aquello?’, pregúntate en cambio ‘¿hay alguna forma de hacer esto Y aquello?’ Con sorprendente frecuencia son factibles las dos cosas.
(…) En la vida normalmente acostumbramos a abrazar una rápida creencia sobre una situación y luego buscamos información que reafirme nuestra creencia. Este hábito nocivo se llama ‘sesgo de confirmación’… Cuando la gente tiene la posibilidad de recopilar información del mundo, es más probable que seleccione información que apoye sus actitudes, creencias y acciones preexistentes.
(…) ‘El sesgo de confirmación probablemente sea el único gran problema en los negocios, porque ni la gente más experimentada lo entiende. La gente sale a recopilar datos y no se da cuenta de que está amañando las cuentas’.
Cuando queremos que algo sea cierto, iluminamos las cosas que lo respaldan y, luego, cuando sacamos conclusiones de esas escenas iluminadas, nos felicitamos por haber tomado una decisión sopesada…¡pues sí que…!
El futuro tiene una capacidad asombrosa para sorprendernos. Con el foco no podemos iluminar áreas que no sabemos que existen.
Hay varios villanos que afectan a tu proceso de decisión:
1.- Te encuentras ante una decisión…pero la visión estrecha hace que se te escapen opciones (sobre todo cuando piensas en términos binarios, si o no, lo hago/no lo hago)
2.- Analizas tus opciones. Pero el sesgo de confirmación te lleva a reunir información sesgada.
3.- Tomas una decisión. Pero la emoción a corto plazo te tentará a menudo para que tomes la errónea.
4.- Luego vives con ella. Pero a menudo confiarás demasiado en lo que ocurrirá en el futuro”.
Hasta aquí una cita, larga —pero lo creía necesario— de un libro plagado de análisis sobre hasta dónde se puede complicar la toma de decisiones y cómo el proceso para adoptarlas es clave. Un proceso que trabajamos poco, o incluso lo obviamos sin reparos. Los atajos a la hora de enfrentar la complejidad es un tema recurrente, sobre todo en el análisis financiero de empresas jóvenes, innovadoras o que están sujetas a grandes incertidumbres (técnicas, de mercado, del propio modelo de crecimiento…). Quien esté libre de la incertidumbre que levante la mano.
Lo habitual es asumir que podemos planificar el futuro como algo predecidle, como algo que nos grabamos a fuego. Tal es así que no valoramos escenarios alternativos de una forma rigurosa. Tendemos a pensar de un modo lineal, con supuestos muchas veces implícitos y no contrastados (competencia, potencia de la tecnología, costes…). Las reglas de juego cambian, la volatilidad nos atrapa. Y para decidir con más rigor hay que hacerse las preguntas adecuadas y luchar contra nuestros sesgos para contestarlas. Por ejemplo:
¿Cuán de fiable es ese número de clientes que dices que pagarán por el producto? ¿Qué pasa si hay un cambio en los costes de materias primas? ¿Cuán de sensible es tu estructura de costes? ¿Qué pasa si las inversiones se desvían en plazos y costes?¿Y si el ritmo de crecimiento cambia en un punto porcentual?
Todas estas preguntas nos conducen a un mismo sitio: estrategias financieras sólidas —y resultados sostenibles— sólo se pueden conseguir si trabajamos incorporando en nuestro proceso de decisión la incertidumbre, la volatilidad y caminos alternativos. Y esto no se puede hacer sin método, sin procesos, sin herramientas, sin capacidades.
¿Entiendes ahora por qué Sensum nace de un problema: decidir? Todo nuestro trabajo financiero y al que dedicamos nuestra energía intelectual —combinada con mucho trabajo de trinchera y experiencia—pasa por crear mejores mecanismos y procesos de decisión. Evitar atajos de consecuencias nefastas. Visualizar caminos alternativos. Crear opciones donde parece que no existen. Pensar de forma diferente para gestionar lo que no se puede predecir.
Como dice Idris Mootee en su libro Design Thinking para la Innovación Estratégica: «La capacidad de gestionar la incertidumbre del futuro es esencial para planificar el crecimiento o la supervivencia… El futuro nacerá de una corriente incesante de decisiones, estrategias y compromisos que deberían hacerse en el presente, entendiendo todo lo que sea posible el riesgo y las posibilidades, con sabiduría”.
Nos identificamos con esa persona que en una empresa tiene que enfrentarse a una decisión compleja.
Y le damos herramientas para ayudarle. Trabajamos juntos para crear un simulador único de alternativas, de impactos, de líneas rojas, de micro-decisiones. La complejidad y la incertidumbre se trabajan en pequeños trazos. Incorporando siempre información nueva, para tomar decisiones nuevas. Aprendiendo del pasado, sin asumir que garantiza el futuro. Es un reto apasionante y humano.
_____
Si te interesa este tema, lee El GPS Financiero.
0 Comentarios
Dejar un comentario