Finanzas Ágiles para un nuevo management

— «Financiero a tus números, deja la estrategia para el empresario, no le quites su papel».

— «Financiero a controlar, todo lo que no esté en una excel, una factura o un contrato, no existe».

— «Financiero tú a repasar el último año, trimestre, mes, día y déjanos el futuro a los que sabemos, a los visionarios»

— «El riesgo es tu enemigo, elimínalo… y para eso te vamos a poner a cargo de que aceptes o no presupuestos, y es mejor que no hagas nada —y decir no con asiduidad— que bregar con una explicación a algo que ha sido mal».

Cada día me enfrento a este tipo de afirmaciones, las escucho más de lo que me gustaría y, sobre todo, compruebo que tienen las constantes más vitales de lo que me gustaría también. Pero esta forma de operar, de asumir la vida de las empresas, de construir futuro está radicalmente, repito, radicalmente obsoleta.

¿Te imaginas que un cirujano sólo tuviera una única posibilidad en su día a día, bisturí y abrir, y no le dejaran valorar otros escenarios, medir los riesgos de hacer una cosa o la otra, ayudar a tomar una decisión, o a probar alternativas? ¿Te imaginas cómo si sólo reducimos al papel de operar a ese cirujano perderíamos todo lo que puede aportar en un sin fin de matices, tratamientos, alternativas, riesgos? ¿Y si sólo dejamos a un piloto de avión que pilote y que no valore riesgos y ayude a tomar decisiones en momentos críticos?

Pues lo mismo ocurre a los responsables de las finanzas de una empresa. Les otorgamos el papel de controladores, de registradores de hechos, de quien aporta la documentación a terceras partes (bancos, inversores, consejo,…), pero están completamente alejados de la estrategia, de la integración de sus números en todas las demás piezas que componen la suma de una organización. Y esto es un arma de destrucción masiva: para la innovación, para la mejora continua, para facilitar la conexión entre departamentos, para ayudar a tomar decisiones complejas con datos imperfectos.

Entrevisté en Sintetia a uno de los grandes en innovación en España, Fran Chuan. Trabaja en las trincheras de muchas empresas: grandes y pequeñas, más o menos tecnológicas. Aunque con un matiz, las empresas que le contratan tienen un “sesgo”, quieren hacer algo diferente, romper la inercia con la mejora continua —sino, no le llamarían :).

Le hice una pregunta que, para mí era clave, la copio, junto a su respuesta:

— Sabes que los financieros tenemos muy mala fama. No comprendemos mucho las cosas que generan costes hoy e ingresos no se sabe cuándo. Pero muchas veces es porque necesitamos ampliar nuestra formación financiera y dotarnos de mayores capacidades para ello. ¿Qué papel te gustaría que tuviera un financiero en una empresa que siempre está apostando por la mejora continua?

Es una excelente reflexión. Es cierto que los financieros tienen una fama mejorable.

La disciplina del control y la gestión financiera es muy madura y tiene una lingua franca muy sólida y eficiente. Por ello cuando una organización no es capaz de desarrollar otra cultura, la que se impone es la financiera.

Y esto puede ser bueno en algunos aspectos, pero para la innovación no suele serlo. Tomemos Apple como ejemplo. En la actualidad es la empresa más valorada en bolsa, pero… ¿Cuál fue la última innovación disruptiva o radical que realizó?

Sin embargo, en mi experiencia he vivido financieros que se han trabajado la empatía hacia sus clientes internos y externos; y, por ejemplo, han generado informes sin números. Se han metido al entorno en el bolsillo. Se han entendido con los otros departamentos, con sus clientes y con sus proveedores.

Bien es cierto que esto, en mi experiencia, es la excepción y no la norma.

Repasemos partes de esa respuesta con calma:

— he vivido con financieros que se han trabajado la empatía hacia sus clientes internos y externos;

— Que han generado informes sin números.

— Se han metido al entorno en el bolsillo.

— Se han entendido con los otros departamentos, con sus clientes y con sus proveedores.

— Bien es cierto que esto, en mi experiencia, es la excepción y no la norma.

Esa excepción por la empatía, por conectar disciplinas, por usar las finanzas como un vehículo para tomar decisiones, para aunarse frente objetivos comunes, para comprender riesgos, para dejarse empapar por el conocimiento del resto de la organización; esa excepción es DETERMINANTE y mortal. Nos oxida, nos hace viejos, crea inercias, enquista a la organización. Se pierde la agilidad que algún día tuvimos.

Nuestra razón de ser, lo que nos motiva cada mañana en Sensum Finanzas, es precisamente, ayudar a que esa excepción —usar las finanzas como elemento de estrategia, conexión y suma— sea una realidad, una de las mayores fortalezas de una empresa.

La agilidad hay que inyectarla en vena. Clyton Christensen resalta que «la mayor parte de grandes compañías disponen de directivos con talento y de profesionales especializados, unas carteras de productos sólidas, unos conocimientos tecnológicos de primera clase, e importantes recursos económicos. Lo que les falta a los directivos es la costumbre de pensar en las competencias de su organización tan a fondo como lo hacen en las competencias individuales de las personas».

La agilidad implica redefinir procesos, crear nuevos roles y trabajar nuevas capacidades. El propio Chistensen indica que: «un proceso que crea la capacidad para ejecutar una tarea, define simultáneamente incapacidades para ejecutar otras tareas. Las capacidades y las discapacidades concurrentes más importantes no están necesariamente incorporadas a los procesos más visibles, como logística, desarrollo, producción o servicio de atención al cliente. De hecho, es más probable que estén incorporadas en procesos de fondo o en segundo plano que respaldan las decisiones acerca de dónde hay que invertir los recursos, aquellas que definen cómo se realizan habitualmente los estudios del mercado, cómo dichos análisis se traducen en previsiones económicas, cómo los planes y presupuestos se negocian internamente, etcétera. Es en estos procesos en los que se encuentran las incapacidades más graves de las organizaciones para afrontar el cambio»

El día a día, los procesos cerrados en compartimentos estancados, van cambiando y transformando la cultura y la forma de hacer las cosas. Si a un cirujano sólo le das un bisturí, y no poder para pensar, sólo hará incisiones. Los procesos financieros desconectados de todo lo demás están diseñados para decir «no» a todo lo que huela a riesgo y ponga en peligro su status quo: y como consecuencia, matamos la innovación o las inversiones que pueden ser estratégicas, pero difíciles de medir.

No es posible tomar buenas decisiones si los financieros a la vez no son estrategas. Sin que comprendan la complejidad, única, de cada organización para crear valor y cómo puedan ayudar con sus lógicas en esta labor trascendental. Financieros que saben medir el riesgo, que navegan en la incertidumbre, que escuchan, que crean excel pero también narrativas. Que son capaces de explicar su lógica con un lenguaje que sume, integre visiones y para cree barreras. El financiero no puede gestionar sólo por el retrovisor, tiene que tener la capacidad para anticiparse, integrar datos que no son estrictamente financieros (pero afectan a las finanzas) y ayudar a ver donde otros no ven.

Ésta forma de operar supone organizaciones más ágiles, es decir: más conectadas entre personas, equipos, más diversas, con comunicación fluida, con capacidad de escucha, de análisis, para medir e interpretar, con lenguajes que unan, que derriben los muros que se van construyendo con las inercias. Ninguna organización puede crecer si los de tecnología no se hablan con los de comercial, si los dos se ‘pegan’ con los de finanzas, y estos a la vez están desconectados de los clientes.

Tomar decisiones es cada vez más complejo. Obviar información —cuantitativa y cualitativa— de otros puntos de vista (aristas, personas distintas que comparten el mismo problema) no ayuda a decidir mejor. Más bien lo contrario, facilita la equivocación y tomar decisiones reactivas, no pro-activas. Impiden avanzar. El nuevo managament exige hacer las cosas de otra manera, como decía yo en un artículo:

En el ADN de toda empresa tiene que estar su capacidad de adaptación. La clave no es una ventaja competitiva en un momento determinado, sino el mantener la compañía “en órbita”. Por eso la gestión del cambio tiene que ser algo habitual y no traumático. “El Santo Grial del cambio sin trauma se encuentra en su abordaje de forma automática, espontánea y reflexiva”.

Pero todo esto no es posible si no asumimos que la gestión financiera también tiene que hacerse de otra manera. Una empresa sin narrativa financiera, sin puentes de entendimiento con las finanzas, es una empresa sin estrategia. Tal es el potencial para la creación de valor, que no se puede perder la oportunidad.