Hemos hablado de GPS financiero y de metodología, pero, ¿y esto para qué sirve? Recordemos que una de las claves de nuestro trabajo consiste en convertir en números —y traducir a una frecuencia financiera— cualquier modelo de negocio; y tener todas sus claves en un único lugar. Qué nos hace fuertes, por qué y en qué medida cualquier cambio nos puede hacer más sostenibles o debilitarnos. Todo ello es un paso previo para trabajar sobre lo que nos interesa: el futuro.
Existe mucha energía, herramientas y metodologías depositadas en el presente, en el pasado y en afianzar los modelos de gestión actuales. Donde no existen tantas metodologías y herramientas es para lidiar con el futuro. ¿Por qué? Porque el futuro no es predecible. Si no lo puedes predecir, aparecen las incertidumbres y los riesgos, y las reglas del juego son bastante diferentes a cuando las cartas están boca arriba.
Trabajar con el futuro es una de las actividades que más desgasta en una organización. El siguiente gráfico de McKinsey es demoledor: los financieros ya dedican más del 40% de su tiempo a actividades que no se pueden automatizar: la analítica, la estrategia, la transformación de la organización, el riesgo, las tendencias, los escenarios… ¡futuro!
Nos atrevemos a decir que ese 40% aún es muy bajo. Tenemos demasiado foco en lo que podemos controlar, pero que cada vez aporta menos valor. Contabilizar datos y usar ciertas reglas de control interno/externo es algo que se va erosionando en utilidad estratégica.
La gestión, el rigor, el control, crear datos donde no los hay siempre será importante en una organización. Pero lo estratégico es saber qué hacer con ellos: ¿qué podemos aprender de los datos? ¿Cómo los uso para tomar la siguiente decisión, y subrayamos siguiente? ¿Cómo poner “las luces largas” y gestionar futuro, incertidumbre? Estas preguntas no se resuelven solas, no se pueden responder con apuntes contables, requiere de la interacción de los equipos, las disciplinas, los conocimientos internos y externos. Requiere abrirse al mundo, usar lógicas distintas de las habituales.
Para llegar lejos en un camino que no conocemos hay que estar preparado, y de poco sirve disponer sólo de la información de lo que has recorrido hasta ahora. En un GPS esa información es despreciable, siempre se muestra lo que tienes que hacer después —y recalcamos, después. Lo mismo sucede con la gestión de una empresa moderna, ágil, fresca, joven.
Cuando hablamos de GPS financiero asumimos que nadie es capaz de saber con precisión cómo será ese futuro. Para ello necesitamos saber de forma precisa nuestra ubicación, y conocernos muy bien, capacitarnos para trazar nuevas decisiones cuando tengamos información nueva —re-dirigir.
Gestionar el futuro es esencial para controlar riesgos, tomar mejores decisiones, dibujar objetivos o, simplemente, llegar de forma óptima a un destino.
Cuando trabajamos con una empresa, gracias a años de diseño y mejora de nuestra metodología, llegamos a tener un dominio sólido sobre su singularidad —al máximo detalle, tangible e intangible. Somos capaces de asentar los pilares sobre los que construir un simulador que permita conocer qué pasa cada vez que tomamos un camino. Y esta forma de trabajar ofrece muchas utilidades que hemos sintetizado en diez, pero que se pueden agregar en 3 bloques.
¿Cuánto vale mi empresa? Empecemos por el final…
La valoración financiera es UN resultado, un parámetro casi natural del GPS financiero de una empresa. Es el resultado de conectar el pasado —las inversiones, los logros, el modelo de negocio y su impacto financiero hasta la fecha— con el futuro —posibilidades de crecimiento y de captar valor. La metodología que lo permite, y que utilizamos, es la valoración por descuento de flujos de caja.
En esta metodología para valorar una empresa tenemos la madre de todas las batallas financieras. Ninguna más personalizada que esta, pero también ninguna más compleja y, a veces, difícil de comprender. En este tipo de metodologías el valor de una compañía se estima en función de la previsión de los flujos de caja (de dinero) que generará en el futuro. ¿Cuánto vendes? ¿Cuánto gastas? ¿Cuánto inviertes? ¿Cuánto dinero entra en tu caja y cuánto sale? Dime cuánta caja tienes, generas, gastas, usas y cómo la usas y te diré lo que vales. Pocos principios hay en finanzas más potentes: «la caja manda, sin caja no eres nada». Un negocio genera valor cuando genera caja hoy o en el futuro, bien porque la pongan los clientes (lo más sostenible o rentable) o bien porque la pongan los inversores (normalmente solo de forma temporal).
La importancia de no hacer atajos en las valoraciones empresariales lo explicamos en un post: el EBITDA no paga las nóminas.
Trazando puentes
Uno de los problemas habituales que nos encontramos en las empresas es que no todos los departamentos tienen: ni los mismos incentivos, ni los mismos datos, ni mucho menos las mismas sensibilidades. Una persona en comercial, por ejemplo, tiene incentivos a vender más, aunque para ello tenga que reducir precios y empeorar las condiciones de pago del cliente; lo que no gusta nada al departamento de finanzas —quien suele autorizar estas cosas— y la bronca está servida. El equipo de I+D tiene incentivos a pensar en grande, en futuro, en surfear la incertidumbre. Pero eso supone implicar gastar con máxima certidumbre frente a ingresar (éxito comercial) con máxima incertidumbre, lo que tampoco es fácil de gestionar para el equipo de finanzas. Y qué decir de quien dirige la orquesta. Todo se puede convertir en ruido sino tocamos todos la misma partitura.
Poder traducir todos los intereses en un único lugar, en una única frecuencia, ayuda a trazar puentes para comunicarse mejor, objetivar las decisiones y construir con único objetivo común, medible e integral: crear valor.
Aunque a los financieros no nos guste el riesgo, ni la incertidumbre. Aunque nuestra frecuencia esté reñida con la tecnología, la I+D o el futuro; es obligatorio comprenderlo. Ninguna empresa es sostenible pensando sólo en el presente. En algún sitio hay que conectar el futuro con el pasado y el presente; los objetivos y las ambiciones con las estrategias; la gestión con la exploración. Ninguna empresa progresa sino tiene una cartera de experimentos que le permitan crear opciones a medio y largo plazo. Tener simuladores ayuda a controlar los miedos, asumir riesgos y valorar caminos alternativos.
Finanzas ágiles: el futuro se gestiona
La gestión ágil se dota de cuadros de mando dinámicos, que tracen objetivos a futuro concretos, medibles, dinámicos. La gestión ágil es la combinación de conocimiento presente y estimación de caminos futuros.
En el camino hay decisiones que requieren de un análisis exclusivo. ¿Abrimos una filial en la India? ¿Ampliamos instalaciones? ¿Invertimos en esta compañía más joven? ¿Re-financiamos nuestro pasivo? ¿Solicitamos una nueva financiación al banco para todo lo que pretendemos impulsar? Hay decisiones que tienen un impacto muy importante en nuestro presente pero, sobre todo en nuestro futuro. Aislar esas decisiones, evaluar cómo impactan —y cómo protegerse—, es algo tremendamente importante. Usamos con frecuencia nuestra metodología para tomar decisiones singulares, a veces en contextos muy difíciles —refinanciaciones, traslados, concentración de la producción, ampliación de negocios…
Quizás la esencia de la metodología, lo que más valor puede generar a largo plazo, es que permite trazar una nueva forma de pensar, de gestionar. Una forma donde el futuro —eso que tanto nos preocupa— se tritura y se hace digerible. El riesgo se puede medir.
La información se alimenta cuando se genera, y podemos aprender de ella. Se puede estudiar la sensibilidad de nuestro modelo de negocio ante cualquier cambio, en cualquier momento, y te permite entrenar y trazar alternativas en todo momento. Permite introducir dinamismo en lo estático. Permite dibujar futuro en el presente.
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